Grameen Jameel

Dix Ans et Dix Enseignements

Alex Counts

Par Alex Counts

Une décennie de Partenariat pour la Réduction de la Pauvreté dans le Monde Arabe

Il y a dix ans, Grameen Foundation s’est lancé dans un partenariat avec le Groupe Abdul Latif Jameel et la famille Jameel. Notre objectif commun était de combattre la pauvreté et le chômage dans le monde arabe et une décennie plus tard, je suis ravi de pouvoir confirmer que nous avons réussi sur plusieurs échelles. Le partenariat s’est transformé en entreprise commune avec la création de Grameen-Jameel Microfinance Ltd. (GJ) entre Grameen Foundation (Etats-Unis) et les Initiatives Communautaires Abdul Latif Jameel (ALJ-CI) (une force philanthropique dans le monde arabe) afin de promouvoir la réduction de la pauvreté à travers la microfinance et d’autres approches innovatrices. A l’occasion de ce dixième anniversaire, je profite de cette opportunité pour célébrer ce que nous avons accompli ensemble jusqu’à présent et réfléchir à dix « enseignements tirés » de cette expérience qui pourraient être appliquées à des partenariats à travers le monde arabe, et probablement ailleurs.

Les origines d’un partenariat

L’année dernière, Susan Davis, ancienne présidente de la Fondation Grameen, me dit ce qui suit : « Suite aux évènements du 11 septembre, on a beaucoup entendu parler de la nécessité de développer des partenariats avec des groupes progressistes du Moyen Orient, mais très peu d’acteurs ont effectivement pris le risque et ont fait le pas dans ce sens. Grameen Foundation a pris un grand risque et s’est lancé. A l’époque, le poids de la microfinance était marginal dans le monde arabe. De nos jours, il est beaucoup plus important et nous avons clairement joué un rôle dans ce développement. Alors attribuez-vous un peu de mérite pour votre audace et ces résultats ! » (A l’époque où nous lancions nos activités dans la région, Susan a introduit Ashoka au Moyen Orient et a créé beaucoup de liens puissants pour nous au cours de ce processus). Alors, comment sommes-nous arrivés à parler avec la famille Jameel et ses représentants ? Notre président, avant Susan, était le regretté Jim Sams. En tant que libanais-américain fier de l’être, il souhaitait que nous travaillions dans le monde arabe. J’étais ouvert à l’idée, mais sceptique. A l’époque, nous étions une organisation de très petite taille, mais en quelques semaines, Jim m’avait mis en contact avec un des philanthropes saoudiens les plus connus, Muhammad Jameel.

Quand un ami de Jim apprend que Muhammad Jameel, le patriarche de la famille, s’intéresse à la microfinance, il passe quelques appels et peu après, je me retrouve en tant qu’intervenant au Forum Economique de Jeddah en janvier 2002. J’ai prononcé un de mes discours parmi les moins mémorables à cette conférence, mais la vraie valeur ajoutée a été de passer de nombreuses heures avec Zaher Al Munajjed, un conseiller de Muhammad Jameel chargé de trouver un potentiel de coopération entre les deux organisations. Nous avons passé des heures dans le lobby de l’hôtel à détailler le mode opératoire de nos organisations respectives et à discuter des différentes structures de partenariat envisageables. Zaher, aujourd’hui le Président de Grameen-Jameel, a proposé d’établir une entreprise commune (joint-venture). À l’époque, je ne connaissais pas très bien cette approche, bien que plus tard GF allait en créer plusieurs. Alors je rejetais l’idée et je soulignais que bien que nous connaissions la microfinance en général, nous avions peu de connaissance de ce qui existait en terme de microfinance dans le monde arabe à l’époque et que nous avions besoin de conduire une étude d’évaluation qui devrait être financée par eux. Pendant ce voyage, j’ai également rencontré Muhammad Jameel et deux de ses fils et leur engagement personnel à l’égard de la réussite de ce projet m’a beaucoup impressionné. Zaher et moi avons passé les cinq mois suivants à négocier un accord intérim qui a été signé à New York en mai 2002.

Créer une organisation

Au cours de l’année suivante, nous avons appris beaucoup sur les besoins du secteur de la microfinance dans le monde arabe et nous avons identifié des aspects sur lesquels nous pouvions apporter une valeur ajoutée. En automne 2003, il était temps de décider si nous allions passer à l’action, et le cas échéant, de quelle manière. A notre demande, nous avons suivi l’idée d’une entreprise commune. ALJ nous a accordé un don important pour les trois premières années de notre collaboration qui allait être complété par d’autres fonds que nous arrivons à lever auprès des organisations telle que la Fondation Mosaic. ALJ nous a convaincu d’attendre un peu avant de passer à l’étape du financement des institutions de microfinance (IMF), peut-être par souci que notre manque de connaissances régionales pouvait nous amener à faire des erreurs embarrassantes dans le choix de nos partenaires et nous nous sommes alors concentrés dans un premier temps sur la formation, l’assistance technique, la traduction en arabe de documents clés sur les meilleures pratiques et le renforcement du secteur à travers le réseau régional Sanabel.

Nous avons embauché Joe Phillips en tant qu’interlocuteur privilégié de GF, un jeune américain doté d’une attitude positive du style « nous pouvons réussir » qui parle couramment le français et s’en sort bien en arabe. Bientôt, nous commencions une tradition qui s’est perpétuée de réunir les dirigeants des deux organisations sur une base trimestrielle afin de revoir le progrès qui a été accompli. Au bout d’un an ou deux, nous avons embauché Heather Henyon de Standard & Poors, qui a une excellente connaissance de la région, afin de nous mener dans une nouvelle ère. (Joe est devenu le directeur pays d’AMIDEAST et occupe ce poste jusqu’à ce jour.)

Notre premier partenaire et notre premier investissement

Afin de rendre notre travail plus tangible, laissez-moi vous décrire comment nous avons commencé à travailler avec notre premier partenaire dans la région, Al Tadamun, une institution de microfinance basée au Caire, en Egypte, dont nous avons rencontré la Directrice Générale, Reham Farouk, par l’intermédiaire de Susan Davis. A l’époque, Al Tadamun avait 3.000 emprunteurs et venait d’accomplir leur scission de Save the Children. Nous n’allions apprendre que plus tard que l’organisation était dans une situation financière très tendue, étant donné qu’elle devait rembourser un prêt reçu d’une fondation au Koweït et n’avait guère assez de fonds pour faire face à ses obligations. Nous sommes intervenus en leur accordant un financement – dont Al Tadamun avait grandement besoin – ainsi que de l’assistance technique afin de développer leur capacité. Premièrement, nous les avons mis en contact avec un mentor et bienfaiteur arabe. Deuxièmement, nous avons créé des liens avec un des éminents consultants de microfinance du monde arabe qui a animé un atelier de planification des activités duquel a résulté l’objectif d’atteindre 100.000 clients. Je suis ravi de pouvoir confirmer qu’ils ont atteint ce chiffre entretemps, même si les convulsions récentes dans la région du Grand Caire les ont forcés à se consolider et à réduire leurs activités depuis.

En 2005, Grameen Foundation a lancé ce qui allait devenir son programme-phare de financement sur l’échelle globale par la suite : des garanties de croissance (Growth Guarantees). A l’origine, nous avions $31 million de garanties en pool fournies par neuf familles aisées et nous nous sommes posé la question si nous pouvions les utiliser dans le monde arabe et, le cas échéant, de quelle manière. Nous ne savions pas si les banques locales allaient prêter aux institutions de microfinance, surtout si nous allions leur demander d’assumer une partie du risque. De même, GF avait donné son accord de ne pas intervenir d’une manière indépendante dans la région mais seulement à travers l’Initiative Grameen-Jameel et sa structure de gouvernance évolutive. Pourtant, nous avons tous les deux vu cette opportunité et nous avons pris la décision de ne pas laisser la bureaucratie nous faire obstacle. Muhammad Jameel a accordé $50 million en garanties à être utilisées par GF dans le monde arabe à condition que la moitié du montant de garantie soit financée par le pool GF et l’autre moitié par son engagement propre. Nous avons développé les procédures et, avec Heather à la tête de cette initiative, nous avons accordé la première garantie sous ce programme global en Tunisie à notre partenaire-phare, ENDA, en janvier 2006. Par la suite, nous avons accordé des garanties pour un montant total de $24 million, ce qui a permis de mobiliser $56 million de financement accordé par des banques commerciales à des institutions de microfinance de premier rang dans la région. Aucun cas de défaut ne s’est produit (même si une a failli se produire).

Changer l’état d’esprit

Nous préparions des rapports semi-annuels pour la famille Jameel qui, entre temps, avaient atteint plusieurs centaines de pages chacun. Lors d’une de nos réunions régulières, alors que nous étions en train de revoir le progrès de notre entreprise commune avec Muhammad Jameel, nous avons présenté l’étude de cas d’une femme qui avait obtenu des micro-crédits fournis par un des partenaires de GJ. MJ, comme nous avions pris l’habitude de l’appeler, est devenu très enthousiaste et a souligné à quel point il était important pour le public et les responsables politiques arabes de voir quel succès entrepreneurial les femmes peuvent avoir dans la région, si on leur en donne l’opportunité. A cet instant, il a donc décidé de financer une série de spots télévisés présentant des femmes entrepreneurs qui allaient être diffusées par satellite, permettant d’atteindre des millions de téléspectateurs arabes. Ceux-ci n’étaient pas des spots visant à lever des fonds mais à changer l’état d’esprit et à renouveler les perceptions des femmes dans un contexte d’affaires.

A l’époque, nous avions un bureau à Beyrouth dans les locaux des opérations internationales du Groupe Jameel. Heather travaillait là-bas et avait rassemblé une petite équipe. Lorsque la guerre entre Israël et le Liban a éclaté, nous étions forcés d’ évacuer notre bureau rapidement. Heather et son mari ont réussi à s’expatrier en Syrie et toute notre équipe a pu s’en sortir en sécurité, mais l’expérience a été traumatisante.

Nous avons ouvert un bureau dans la hâte à Dubaï afin d’être en mesure de reprendre notre activité rapidement. A ce moment, la subvention initiale de trois ans s’était achevée et la famille Jameel nous proposait d’établir une véritable entreprise commune afin de continuer notre travail. Malgré un certain degré de scepticisme de la part de mon management, nous avons créé et juridiquement constitué l’entreprise Grameen-Jameel Pan-Arab Microfinance Ltd, que nous avons renommé après avoir lancé nos opérations en Turquie en 2010.

A partir de 2007, nous avons progressivement réduit nos formations et services de traduction afin de privilégier le financement direct et indirect des IMF ainsi que les fonctions d’assistance technique sur mesure. Le renforcement de l’industrie, principalement à travers le soutien de Sanabel, a été maintenu tout au long de cette décennie de collaboration entre nos deux institutions.

Il serait impossible de résumer tout ce que nous avons accompli depuis notre création, mais le graphe ci-dessous qui montre la croissance de la microfinance de 1998 à 2012 et qui marque le début de notre alliance est très éclairant. (La baisse depuis 2009 résulte (1) de la crise financière mondiale qui a conduit certains de nos clients entrepreneurs à se méfier de l’endettement, (2) d’une nouvelle sensibilisation (suivi d’un découragement) à la question du surendettement de quelques clients qui ont pris des prêts auprès de plusieurs IMF, et (3) les délocalisations amenées par le Printemps Arabe, la guerre civile en Syrie et la situation instable au Yémen.)

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Nous n’étions certainement pas les seules responsables de cette croissance. Mais nous y avons beaucoup contribué. Nos réalisations principales incluent :

  • Etablissement d’alliances avec 19 IMF de premier rang dans 9 pays arabes et en Turquie
  • Croissance du nombre de clients de ces IMF de 2,1 millions (brut) et 900.000 (net)
  • Provision de $24 millions en garanties et mobilisation de $56 millions de financement commercial aux IMF
  • $15 millions de prêts directs de GJ à des IMF
  • $2.5 millions de dons à Sanabel afin de promouvoir le renforcement du secteur
  • $3.5 millions d’assistance technique (heures de travail du personnel GJ non comprises)
  • 142 bourses de formation pour le personnel des IMF (dont la moitié était des voyages au Bangladesh pour suivre des formations à la méthodologie de la Banque Grameen)
  • Traduction de deux livres, une vidéo de formation, 12 bulletins d’information, 2 articles et un site web entier
  • Installation du système d’informations de gestion “Mifos” auprès de deux IMF régionaux de premier rang (avec d’autres à venir).

En outre, nous sommes très bien positionnés afin de mettre à profit notre succès et nos résultats lors de notre deuxième décennie et d’élargir notre champs d’intervention à des nouvelles activités telles que la micro-assurance, l’énergie propre, l’agriculture, la santé et l’investissement d’impact. L’engagement actif de Muhammad Jameel et de son fils Fady, qui est membre du conseil d’administration de GJ, a été et continue à être essentiel pour notre succès.

Laissez-moi conclure en résumant dix enseignements tirés de notre décennie de partenariat, surtout en vue du vif intérêt exprimé lors de notre célébration récente.

  1. Investir dans des relations de long terme en prenant le temps d’établir une confiance mutuelle. En rétrospective, je vois les premières années de notre partenariatdédiées à faire un « acompte » sur notre succès futur en faisant l’effort d’établir une confiance et une compréhension mutuelle. Beaucoup de nos initiatives n’auraient pas eu de sens d’un point de vue purement « coûts-bénéfices » à court terme. Elles n’avaient du sens que si on prenait en compte comment elles ont amélioré notre confiance et notre compréhension mutuelle. Ceci est particulièrement vrai en vue du niveau élevé de méfiance et de malentendu qui a affecté tellement d’interaction entre le monde arabe et l’ouest ces dernières années.
  1. Il faut marcher avant de courir et courir avant de sprinter. Au moment où vous passez du stade de négocier au stade de lancer réellement votre partenariat, il y a une forte tentation de vouloir en faire trop en même temps étant donné l’excès d’énergie accumulée. Hors, nous avons pu constater l’importance de lancer un nombre limité d’initiatives dans un nombre limité de pays avant d’élargir notre champ d’intervention. Nous ne nous sommes lancés dans le financement des IMF à grande échelle qu’en 2006. Nous avons lentement établi notre réseau de partenaires avant d’arriver aux 18 IMF actuelles – en partant d’un nombre beaucoup plus modeste. Des fois, nous avons arrêté une certaine activité, telle que l’organisation de formations au Bangladesh avec traduction arabe ou la traduction de livres et d’articles en arabe, au moment où nous avons lancé des nouvelles activités.
  1. Identifier les points forts et les relations du partenaire et les mettre à profit de l’entreprise commune. Dans le secteur humanitaire, il y a une tentation de vouloir tout faire soi-même et de ne pas compter sur les autres. Dans des relations de partenariat, il est essentiel de prendre le temps de bien saisir et se mettre d’accord sur les points forts de chacun des deux partenaires et de s’assurer que ceux-ci sont mis à profit de l’entreprise plutôt que d’en faire double emploi. Dans notre cas, la famille Jameel avait l’expertise régionale, les ressources financières et des relations étroites avec plusieurs associés, tel que le MIT. Grameen Foundation avait une intime connaissance de la microfinance et des relations-clés avec des leaders mondiaux tels que le professeur Muhammad Yunus, qui a fini par soutenir GJ dans les périodes critiques de son développement. Au fil du temps, la famille Jameel a approfondi ses connaissances de la microfinance et GF a appris davantage sur la région. Mais nous avons toujours continué à nous appuyer l’un sur l’autre dans les champs d’expertise respectifs et nous continuons à le faire jusqu’à ce jour.
  1. Reconnaitre et gérer l’opposition interne. Dès le début, il y avait des personnes des deux côtés qui étaient opposées à l’alliance entre nos organisations et, dans notre cas, à l’idée d’une entreprise commune. Je suppose que ceci est un cas courant dans un tel partenariat. Nous avons reconnu cette réalité ouvertement lors des réunions du conseil d’administration de GJ et nous nous sommes aidés mutuellement à gérer cette opposition efficacement. Nous étions conscients qu’une partie de cette opposition était fondée, tandis que d’autres résistances étaient basées sur des malentendus et des craintes irrationnelles. Dans des partenariats complexes et importants, cette opposition ne disparait jamais – en réalité, elle est même plutôt saine jusqu’à un certain degré – par contre, elle doit être réduite à un niveau gérable. Nous avons réussi la plupart du temps, même si ceci n’a pas toujours été facile.
  1. Présumer des bonnes intentions et être prêt à faire des compromis. Si on se charge d’une tâche aussi complexe que de soutenir la réduction de la pauvreté à travers 18 partenaires dans 10 pays différents dans une région instable, des erreurs et des malentendus sont inévitables. Il y a une multitude de présomptions par rapport aux objectifs, aux stratégies à suivre et aux tactiques à appliquer – et à travers ces cultures aussi différentes, ces présomptions souvent ne sont pas les mêmes ! Mais nous avons toujours eu la discipline de présumer que l’autre partenaire avait des bonnes intentions, même si nous parlions tous ouvertement de nos déceptions et de nos attentes inaccomplies. En outre, quand nous parvenions à une impasse, il était essentiel que nous acceptions de faire des compromis afin de surmonter nos différences, même si cela impliquait d’aller à l’encontre des résistances internes qui étaient en faveur d’une position moins accommodante. Ceci n’est possible que s’il y a un capital de confiance qui a été constitué au fil du temps (cf. leçon 1 ci-dessus).
  2. Présence locale, talent local, partenaires locaux. Dès le départ, nous nous sommes rendus compte que la fait d’avoir une présence locale bien établie était essentiel, même si la famille Jameel a dû nous pousser pour nous encourager à délocaliser notre équipe de Washington à Beyrouth – une initiative bien réussie qui a mené GF à poursuivre une décentralisation globale de ses activités résultant en une réduction du pourcentage de ses employés basés aux Etats-Unis de plus de 90% à moins de 35% aujourd’hui. Nous nous sommes également rendus compte qu’il était essentiel d’avoir du personnel qui était non seulement très bien formé et diligent mais également majoritairement arabe et nous avons priorisé ceci. Ainsi, notre Directeur Général actuel, Khaled al Gazawi, aussi bien que son prédécesseur immédiat, Julia Assaad, sont tous les deux des professionnels arabes de premier rang. Enfin, nous avons toujours priorisé la collaboration avec des IMF à capital majoritairement local et gérées localement plutôt qu’avec les filiales des organisations globales qui ne sont pas basées dans la région. Nous avons toujours voulu travailler avec des organisations qui « n’ont nulle part ailleurs où aller » et étaient profondément engagées dans le pays. Nous avons voulu éviter la situation où quelques personnes rassemblées autour d’une table de conférence à Londres ou à New York prennent la décision de fermer une IMF dans le cadre d’une réorganisation globale. Ceci dit, il serait négligent de ne pas mentionner et louer le travail de Save the Children, qui a joué un rôle essentiel dans l’incubation d’un nombre d’IMF régionales de très grande qualité dans les années 90 et a eu la sagesse de les transformer en organisations indépendantes, gérées et régies localement qui ont fini par représenter des partenaires idéaux pour GJ.
  1. Etablir une communauté et soutenir un écosystème. Tandis que nos relations directes avec des IMF régionales étaient et continuent à être très importantes, nous avons également appris qu’il était essentiel de créer un réseau d’IMF très performantes associées à GJ. Typiquement, nous allions les convier à des réunions organisées en marge des conférences régionales, qui ont été précieuses et très appréciées. Une fois, nous les avions tous invités à Istanbul et Professeur Yunus en était l’invité d’honneur et l’intervenant principal. De même, nous ne nous sommes pas limités à réfléchir sur comment nous pouvions aider nos partenaires à se développer mais également sur comment nous pouvions soutenir l’écosystème de microfinance arabe dans l’absolu. Ceci était le signal du départ pour notre soutien à Sanabel, notre recours à des consultants arabes imminents tels que Muhammad Khaled, la commande de plusieurs traductions de livres, d’articles et de sites web et notre engagement dans plusieurs initiatives lancées par d’autres institutions tel que notre soutien du Concours de Plan d’Affaire de Microfinance Islamique il y a quelques années.
  1. Faites confiance à vos visionnaires. Chacune de nos organisations a un dirigeant visionnaire qui appuie notre partenariat : pour ALJ, c’est Muhammad Jameel et pour GF, c’est Muhammad Yunus. Typiquement, ils ne s’occupent pas des détails de notre travail quotidien, mais ils s’engagent de manière périodique et partagent leurs idées créatives. Nous avons appris que ces idées sont souvent très puissantes même si elles ne nous paraissent pas toujours extrêmement pertinentes au début. Par exemple, quand MJ nous a proposé de produire les spots télévisés, nos équipes et notre conseil d’administration ne voyaient d’abord que la charge de travail associée et ne pouvaient pas cerner à quel point ceux-ci pouvaient changer l’état d’esprit régional qui nous freinait de bien de façons. Au cours du temps, nous allions apprécier la sagesse de cette idée. Mais nous sommes allés de l’avant immédiatement. Quand Muhammad Yunus proposait de nous constituer juridiquement en tant que première entreprise sociale dans le monde arabe, au moment où son modèle de nouvelle structure venait de naître, nous n’étions pas sûrs mais nous avons suivi son conseil néanmoins et, en rétrospective, en sommes ravis.
  1. Evoluer avec le marché. Il y a toujours la tentation de continuer à faire la même chose de la même manière une fois qu’on a développé un certain savoir-faire, indépendamment des changements qui se produisent autour. Souvent, il y a des voix qui s’élèvent en interne demandant à chacun de se concentrer sur la définition d’une « proposition de valeur unique », le développement des « compétences clés », et ainsi de suite. Certes, ces concepts témoignent d’une certaine sagesse, mais ils contiennent aussi des pièges. Quand le marché évolue, ce que les secteurs de la microfinance et des entreprises sociales dans le monde arabe ont certainement vécu, les « compétences clés » développées auparavant peuvent devenir de moins en moins pertinentes au fil du temps. Ayant pris conscience de cela, nous avons réorienté notre activité de formation et de traduction à une assistance technique beaucoup plus ciblée et au financement, et même dans notre activité de financement, nous sommes passés des garanties aux prêts directs et sommes en train de préparer l’introduction de la dette convertible et des investissements en capital. Nous nous sommes lancés dans la micro-assurance, en partenariat avec AXA et nous sommes en train d’étudier l’applicabilité du travail de Grameen Foundation dans le champ des services bancaires mobiles, de la santé mobile et d’assistance agricole mobile. Enfin, nous testons des moyens de promouvoir l’énergie propre auprès des microentrepreneurs. Notre première tentative n’a pas été fructueuse, mais nous en avons appris beaucoup et notre objectif est de devenir un des premiers investisseurs à impact régional au fil du temps. Le D-Lab du MIT sera certainement un de nos partenaires clés pour cette deuxième décennie de collaboration tel que symbolisé par la cérémonie de signature qui a eu lieu lors des festivités de notre 10eme anniversaire.
  1. Trouver un leader fiable. Les partenariats stratégiques sont devenus si importants en stratégies d’affaires qu’une profession distincte, les professionnels des partenariats stratégiques, est apparue. J’ai récemment eu l’honneur d’être invité en tant qu’intervenant lors de la réunion annuelle de ces professionnels[i]. Une des leçons clés que j’en ai tirées est qu’il faut un certain profil à la tête de ces partenariats pour faire en sorte qu’ils démarrent et qu’ils se développent dans le bon sens. Dans le cas de GJ, des douzaines sinon des centaines de personnes ont joué un rôle critique à un moment ou un autre tout au long de notre évolution. Jim Greenberg, un membre du conseil d’administration de GF qui est également au conseil de GJ, a consacré des heures innombrables et contribué par sa vaste expertise régionale à notre succès. Fady Jameel a été très engagé et à chaque fois que notre Président n’a pas pu participer à cause d’une urgence familiale, il a pris le devant sans hésitation et a assumé le rôle de Président. Nos directeurs généraux ont tous travaillé très dur pour promouvoir notre organisation. Mais c’est notre Président, Zaher Al Munajjed, qui a joué le rôle clé dans notre partenariat. Tandis que Zaher a toujours représenté la famille Jameel d’une manière efficace, il a aussi développé un sentiment profond d’appartenance à notre entreprise commune. Ceci a inspiré beaucoup de confiance à nos employés et surtout aux dirigeants. De facto, j’ai assumé le poste de vice-président, mais je n’ai jamais ressenti le besoin de formaliser cet arrangement grâce à ma confiance implicite à Zaher.

Ainsi, une décennie plus tard, Grameen Foundation a gagné beaucoup de confort dans le travail avec le monde arabe et la Turquie et la compagnie ALJ et la famille Jameel ont développé beaucoup d’expertise en microfinance. En même temps, nous demeurons fermement résolus à collaborer et à évoluer afin de mieux répondre aux exigences en matière de la réduction de la pauvreté et de la création d’emploi telles qu’elles existent aujourd’hui.

Nous avons accompli beaucoup même si quelques initiatives n’ont pas abouti. Une de nos réalisations qui figurent peut-être parmi les plus importantes était de prouver que des organisations de cultures différentes, de taille différentes et qui ont des atouts et des structures différents (à but lucratif vs. non-lucratif) peuvent collaborer d’une manière efficace s’il y a la volonté de le faire. Ceci est particulièrement important étant donné que nous nous mobilisons à améliorer la confiance et la collaboration entre deux grandes civilisations fréquemment méconnues – le monde arabe et l’Ouest.

 

J’espère que quelques-unes des leçons que nous avons pu tirer pourront être appliquées à des partenariats en général, et nous croyons qu’elles sont particulièrement pertinentes dans le contexte arabe. Nous serions heureux de recevoir des commentaires et des idées de toute personne et de partout dans le monde.

Laissez-moi conclure avec une histoire liée à la première leçon sur l’importance d’établir des relations de confiance à travers des étapes qui, des fois, n’ont qu’un seul objectif, celui de développer un rapport positif entre les partenaires. Au bout d’environ deux ans de partenariat, ALJ a lancé un programme de micro-crédit en Arabie Saoudite, suivant le conseil de  Grameen Foundation et d’autres. Techniquement, l’initiative ne tombait pas dans la sphère de GJ, mais il s’agissait quand même un fruit important de notre partenariat. Nous sentions qu’il était important d’un point de vue relationnel de souligner cette réussite dans notre bulletin à nos donneurs partout dans le monde, même si la plupart d’entre eux à l’époque étaient basés aux Etats-Unis.

En même temps, nous sentions que ceci n’était pas sans risque. Que faire si un nombre de nos donneurs – qui n’avaient jusqu’à présent probablement pas pris conscience de notre alliance forte avec une entreprise et une famille saoudienne – apprenant nos efforts d’aider non seulement les plus démunis dans d’autres pays arabes, mais également de notre soutien d’une initiative visant à aider directement des Saoudiens, prenaient la décision de retenir leurs dons afin d’exprimer leur opposition ?

A la fin, nous avons opté pour « l’extrême » en publiant l’article sur la page une de notre bulletin, qui, à l’époque, était notre publication phare. Les réactions ont été très positives. Nous n’avons reçu qu’une seule lettre négative – un appel lancé du fond du cœur d’un de nos donneurs juifs de nous retirer de notre partenariat. Dick Gunther, un philanthrope juif-américain qui était un des membres de notre conseil d’administration à l’époque, s’est porté volontaire pour répondre en notre nom et a rédigé une lettre magnifique, basée et sur la tradition humaniste et sur les écritures hébreux. Tout comme beaucoup de ce qui s’est passé avec Grameen-Jameel, cette lettre ne représentait pas seulement un petit pas vers l’élimination de la pauvreté, mais également vers une confiance mutuelle et une compréhension de l’autre entre deux organisations et cultures diverses et fières d’elles.

[i] Un membre de l’association a publié un joli commentaire sur mon discours qui portait sur mon expérience avec GJ sur son blog

Alex Counts
“The growth and development of the microfinance sector in the region have been possible thanks to the resourcefulness of the social entrepreneurs who lead Arab and Turkish microfinance institutions and the clients who borrow from them. Crowdfunding through Kiva platform will bring in the region additional resources to bring opportunity to even more borrowers”

Fady Jameel
“The role of youth in the region needs to be fostered to allow them to play a significant role in the positive changes that are happening across the Middle East and in the region. All of us, individually, could make a difference by supporting those who do not have access to capital and who face staggering unemployment.”

Zaher Al Munajjed
“For more than a decade, Grameen-Jameel mission has been of tackling poverty and job creation in the Middle East. This partnership with Kiva is a new milestone in our journey to play a vital role in engaging individuals to support with generosity all the underprivileged and unemployed individuals in our region regardless of where they reside.”